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這是一家什么樣的民營醫療機構?竟然顛覆了整個醫療體系!


有人說:臺灣長庚醫院是臺灣公立醫院壟斷領域里平地投下的一顆炸彈。1976年正式開業,如今的臺灣長庚醫院已經超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統,長庚的成功也給臺灣的醫療行業帶來了徹底的變化,長庚的一些顛覆性做法對民營醫療機構的發展有借鑒之處。

本文來源:醫管漫談






長庚醫院由“經營之神”王永慶先生捐資創建,是中國臺灣規模最大、最完整的醫療服務體系,也是世界上規模最大、經營績效管理最佳的非營利性綜合醫院之一。

長庚醫院創辦人·臺塑大王 王永慶


自1976年開業以來,在短短3年時間,長庚醫院就取得了利潤15%的經營業績,15年后長庚醫院超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統。臺灣長庚醫院的成功,吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆,從公立占80%變成了私立占80%。


臺灣長庚醫院不僅遍布于基隆、臺北、嘉義、桃園、林口和高雄等地,還進入大陸市場(廈門長庚醫院和清華長庚醫院)。更難得的是,臺灣長庚醫院的成功吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆。


那么長庚醫院是如何做到的?





01


嚴禁收紅包,禁絕醫療陋習



在長庚醫院剛成立的初期,醫生數量短缺,紅包泛濫?;颊呓o醫師送紅包是臺灣的普遍現象。


為改善這一亂像,長庚醫院從創院開始就制定了一套完善的薪資制度,醫師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞,醫院明令禁止任何人收受紅包,一旦違反將被立即革職,絕不寬恕。


在長庚的帶動下,紅包這一曾在臺灣醫療界習以為常的亂像基本上銷聲匿跡。





02


開創先看病后繳費制度,廢除“住院保證金”



醫院不接收賒欠是過去的傳統習慣,即使發生緊急情況也需要先繳納保證金才能準許住院,因此很多經濟條件不好的患者無法得到適當的醫療服務。


1980年起,長庚醫院開始實行先診療后結賬的模式,這一舉措在當時被認為十分冒險。但經過長庚醫院的妥善防范,出現漏帳的金額極其微小,引發同行效仿。


1983年,長庚醫院更是直接廢止了醫院保證金制度,凡經醫師診斷需要住院的患者就可以安排住院治療,如果患者經濟困難無法承擔費用,經由社服人員評估后,由長庚醫院設立的社服基金適度給予補助。


讓人意外的是,90%的患者出
院后都能主動繳納費用,不繳費的患者數量占比極小。此舉帶動了臺灣當局取消收取保證金的相關規定。





03


堅持平民路線,帶動企業投資辦醫



“非營利”并不等于“不營利”,“非營利”的作用在于得到更多百姓認可和政府支持。長庚醫院是針對中低收入人群為對象開辦的私立醫院,平價收費,高超醫術,便捷服務,企業式經營等特色,讓長庚迅速成為臺灣最賺錢,同時也最令患者滿意的醫院。


僅用3年時間就獲得了15%的利潤率,大大鼓舞了其他社會力量投資醫院。


有了長庚這個標桿,臺灣民間財團、大學與宗教團體相繼投入醫療產業,捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫院。并最終改變了臺灣公立醫院和私立醫院的比例:從當初的8:2逆轉為2:8。





04


“鯰魚效應”激活醫療改革進程



長庚的成功彰顯了民營醫療的高效率,提升了臺灣醫療水平,充實了公眾福利,激活了臺灣醫療體制改革。


感受到長庚醫院給臺灣醫療界帶來的強大競爭壓力后,臺灣當局前后撥出上百億資金補助公立醫院,強化公立醫院措施,同時也刺激了各私立醫院致力于醫療服務的提升。


在這一系列風氣的帶動下,長庚醫院無論對臺灣醫療水平的提高還是對民眾醫療福祉的充實都產生了深遠影響,并促使相關部門對公立醫院的補助大幅降低,最終改為讓公立醫療機構自負盈虧。





05


實施醫師費制度合理測算醫師酬勞



長庚醫院設立之始就采取源自美國的醫師費制度、修訂后的醫師費(Private physician fee, PPF)制度。醫師在長庚不是員工,而是合伙人,與醫院的成長一起共享收益。


在長庚醫院的每一個員工都是自己的主人,收入與成長的機會與自己的努力成正比,員工們的潛能都盡最大限度得到發揮。
長庚醫院基于人性及經營管理合理化的思想,設立以醫師技術力計酬的醫師費制度,通過綜合評估醫師提供服務項目所付出的個人努力,計算各個診療項目的相對價值,結合服務量和服務費,測算應得報酬。


同時再按照“三三三”方法集中進行重分配(按照年資積分、收入積分、科內積分,各占三分之一)。這種制度避了免科內沖突,激勵年輕醫師,強化團隊合作,確保醫療品質。


另外,每一位醫師又依其年資或職級設定上限,超過上限的部分歸入全院醫師的共同基金,用于退休金、開會補助金、較差科室補助金等。





06


將企業式經營模式導入醫院管理



長庚醫院引入臺塑企業管理模式,把醫院當企業來經營,“臺塑企業”的管理方式被移植到長庚醫院。1983年,長庚醫院成立了醫務管理中心,負責整個醫院管理制度建設和經營管理。


時任長庚醫院行政中心主任龔文華先生說:”全院有2.1萬名員工,其中將近1.1萬人會參與成本的控制管理,雖然醫院的醫務工作與行政管理相互獨立,但按照企業化的管理模式,將每個分科作為獨立的成本單位進行利潤核算,以人力績效考評檢討醫護人員的工作情況。


行政部門會根據醫院運行需要,經過嚴密核算,合理配置人力、設施等,根據就診患者情況有效控制醫院運行的成本,并將成本控制任務具體到個人。這也是為什么長庚醫院會有一半以上的人員參與管理的原因?!?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;"/>





07


全面實施信息化,提升效率和品質



長庚醫院自創始之初就非常重視信息化,使長庚醫院成為臺灣第一個全面實現電腦化作業的醫院,走在了臺灣各大醫院的前列。


通過信息化系統,醫院成為無紙化、全面電腦作業的電子醫院,提供科技化的高品質高效率醫療服務。以會計結算為例,行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。





08


創設全方位整合醫療照護體系



長庚創立之初就強調團隊醫療照,“我們沒有超級明星醫師,我們有的是堅強完整的醫療團隊”。長庚醫院于1998年起開辦聯合門診,由各科主治醫師(相當于大陸的主任醫師)聯合診察,提高服務質量。


長庚還采取以患者為中心的水平整合性醫療服務,建立多元醫療專業團隊,各院區整合醫療資源設立各種疾病的醫療中心。

醫療行業有個普遍的認識:“??漆t院賺錢,綜合醫院不賺錢”。臺灣長庚醫院通過發展醫學中心,使綜合醫院在大綜合內有大???,相當于多個“??漆t院”組成,從而跳出傳統綜合醫院的制約,邁入賺錢醫院的行列。






09


首創??漆t師和護理師制度



在臺灣早期,極少有醫院可以訓練住院醫師,絕大部分醫學生畢業后只能遠赴海外或自行開業。


長庚創立后立即改變了這一狀況,著手大力培訓住院醫師,形成完整的訓練計劃、項目及標準流程,又為整個臺灣的住院醫師訓練制度打下基石。


護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度,成為臺灣的護理師培訓標桿之一,也帶動臺灣當局推行??谱o理師制度。





10


對臺灣健保(醫保)費用的影響



臺灣健保費用的成長幅度比其他國家或地區低,這其中的功勞有大部分要歸功于長庚。


長庚醫院的服務量占臺灣總服務量的8%-10%,由于服務量大,長庚在藥品采購上具有很大的議價優勢,能比健保低的價格拿到藥,逐漸形成了健保藥價抑制機制,使得臺灣健保費用增長幅度沒有其他地區那么快。


(本文內容整理自《非營利性醫院的企業式經營:向長庚醫院學管理》王冬、黃德海著。)



//來源:醫管漫談   

//編輯:太白(lzxx12580)

? 慎重聲明:本文系轉載,內容僅供學習交流,觀點僅代表作者本人立場,版權歸原作者所有,如有疑問請聯系編輯。


有人說:臺灣長庚醫院是臺灣公立醫院壟斷領域里平地投下的一顆炸彈。1976年正式開業,如今的臺灣長庚醫院已經超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統,長庚的成功也給臺灣的醫療行業帶來了徹底的變化,長庚的一些顛覆性做法對民營醫療機構的發展有借鑒之處。

本文來源:醫管漫談






長庚醫院由“經營之神”王永慶先生捐資創建,是中國臺灣規模最大、最完整的醫療服務體系,也是世界上規模最大、經營績效管理最佳的非營利性綜合醫院之一。

長庚醫院創辦人·臺塑大王 王永慶


自1976年開業以來,在短短3年時間,長庚醫院就取得了利潤15%的經營業績,15年后長庚醫院超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統。臺灣長庚醫院的成功,吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆,從公立占80%變成了私立占80%。


臺灣長庚醫院不僅遍布于基隆、臺北、嘉義、桃園、林口和高雄等地,還進入大陸市場(廈門長庚醫院和清華長庚醫院)。更難得的是,臺灣長庚醫院的成功吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆。


那么長庚醫院是如何做到的?





01


嚴禁收紅包,禁絕醫療陋習



在長庚醫院剛成立的初期,醫生數量短缺,紅包泛濫?;颊呓o醫師送紅包是臺灣的普遍現象。


為改善這一亂像,長庚醫院從創院開始就制定了一套完善的薪資制度,醫師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞,醫院明令禁止任何人收受紅包,一旦違反將被立即革職,絕不寬恕。


在長庚的帶動下,紅包這一曾在臺灣醫療界習以為常的亂像基本上銷聲匿跡。





02


開創先看病后繳費制度,廢除“住院保證金”



醫院不接收賒欠是過去的傳統習慣,即使發生緊急情況也需要先繳納保證金才能準許住院,因此很多經濟條件不好的患者無法得到適當的醫療服務。


1980年起,長庚醫院開始實行先診療后結賬的模式,這一舉措在當時被認為十分冒險。但經過長庚醫院的妥善防范,出現漏帳的金額極其微小,引發同行效仿。


1983年,長庚醫院更是直接廢止了醫院保證金制度,凡經醫師診斷需要住院的患者就可以安排住院治療,如果患者經濟困難無法承擔費用,經由社服人員評估后,由長庚醫院設立的社服基金適度給予補助。


讓人意外的是,90%的患者出
院后都能主動繳納費用,不繳費的患者數量占比極小。此舉帶動了臺灣當局取消收取保證金的相關規定。





03


堅持平民路線,帶動企業投資辦醫



“非營利”并不等于“不營利”,“非營利”的作用在于得到更多百姓認可和政府支持。長庚醫院是針對中低收入人群為對象開辦的私立醫院,平價收費,高超醫術,便捷服務,企業式經營等特色,讓長庚迅速成為臺灣最賺錢,同時也最令患者滿意的醫院。


僅用3年時間就獲得了15%的利潤率,大大鼓舞了其他社會力量投資醫院。


有了長庚這個標桿,臺灣民間財團、大學與宗教團體相繼投入醫療產業,捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫院。并最終改變了臺灣公立醫院和私立醫院的比例:從當初的8:2逆轉為2:8。





04


“鯰魚效應”激活醫療改革進程



長庚的成功彰顯了民營醫療的高效率,提升了臺灣醫療水平,充實了公眾福利,激活了臺灣醫療體制改革。


感受到長庚醫院給臺灣醫療界帶來的強大競爭壓力后,臺灣當局前后撥出上百億資金補助公立醫院,強化公立醫院措施,同時也刺激了各私立醫院致力于醫療服務的提升。


在這一系列風氣的帶動下,長庚醫院無論對臺灣醫療水平的提高還是對民眾醫療福祉的充實都產生了深遠影響,并促使相關部門對公立醫院的補助大幅降低,最終改為讓公立醫療機構自負盈虧。





05


實施醫師費制度合理測算醫師酬勞



長庚醫院設立之始就采取源自美國的醫師費制度、修訂后的醫師費(Private physician fee, PPF)制度。醫師在長庚不是員工,而是合伙人,與醫院的成長一起共享收益。


在長庚醫院的每一個員工都是自己的主人,收入與成長的機會與自己的努力成正比,員工們的潛能都盡最大限度得到發揮。
長庚醫院基于人性及經營管理合理化的思想,設立以醫師技術力計酬的醫師費制度,通過綜合評估醫師提供服務項目所付出的個人努力,計算各個診療項目的相對價值,結合服務量和服務費,測算應得報酬。


同時再按照“三三三”方法集中進行重分配(按照年資積分、收入積分、科內積分,各占三分之一)。這種制度避了免科內沖突,激勵年輕醫師,強化團隊合作,確保醫療品質。


另外,每一位醫師又依其年資或職級設定上限,超過上限的部分歸入全院醫師的共同基金,用于退休金、開會補助金、較差科室補助金等。





06


將企業式經營模式導入醫院管理



長庚醫院引入臺塑企業管理模式,把醫院當企業來經營,“臺塑企業”的管理方式被移植到長庚醫院。1983年,長庚醫院成立了醫務管理中心,負責整個醫院管理制度建設和經營管理。


時任長庚醫院行政中心主任龔文華先生說:”全院有2.1萬名員工,其中將近1.1萬人會參與成本的控制管理,雖然醫院的醫務工作與行政管理相互獨立,但按照企業化的管理模式,將每個分科作為獨立的成本單位進行利潤核算,以人力績效考評檢討醫護人員的工作情況。


行政部門會根據醫院運行需要,經過嚴密核算,合理配置人力、設施等,根據就診患者情況有效控制醫院運行的成本,并將成本控制任務具體到個人。這也是為什么長庚醫院會有一半以上的人員參與管理的原因?!?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;"/>





07


全面實施信息化,提升效率和品質



長庚醫院自創始之初就非常重視信息化,使長庚醫院成為臺灣第一個全面實現電腦化作業的醫院,走在了臺灣各大醫院的前列。


通過信息化系統,醫院成為無紙化、全面電腦作業的電子醫院,提供科技化的高品質高效率醫療服務。以會計結算為例,行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。





08


創設全方位整合醫療照護體系



長庚創立之初就強調團隊醫療照,“我們沒有超級明星醫師,我們有的是堅強完整的醫療團隊”。長庚醫院于1998年起開辦聯合門診,由各科主治醫師(相當于大陸的主任醫師)聯合診察,提高服務質量。


長庚還采取以患者為中心的水平整合性醫療服務,建立多元醫療專業團隊,各院區整合醫療資源設立各種疾病的醫療中心。

醫療行業有個普遍的認識:“??漆t院賺錢,綜合醫院不賺錢”。臺灣長庚醫院通過發展醫學中心,使綜合醫院在大綜合內有大???,相當于多個“??漆t院”組成,從而跳出傳統綜合醫院的制約,邁入賺錢醫院的行列。






09


首創??漆t師和護理師制度



在臺灣早期,極少有醫院可以訓練住院醫師,絕大部分醫學生畢業后只能遠赴海外或自行開業。


長庚創立后立即改變了這一狀況,著手大力培訓住院醫師,形成完整的訓練計劃、項目及標準流程,又為整個臺灣的住院醫師訓練制度打下基石。


護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度,成為臺灣的護理師培訓標桿之一,也帶動臺灣當局推行??谱o理師制度。





10


對臺灣健保(醫保)費用的影響



臺灣健保費用的成長幅度比其他國家或地區低,這其中的功勞有大部分要歸功于長庚。


長庚醫院的服務量占臺灣總服務量的8%-10%,由于服務量大,長庚在藥品采購上具有很大的議價優勢,能比健保低的價格拿到藥,逐漸形成了健保藥價抑制機制,使得臺灣健保費用增長幅度沒有其他地區那么快。


(本文內容整理自《非營利性醫院的企業式經營:向長庚醫院學管理》王冬、黃德海著。)



//來源:醫管漫談   

//編輯:太白(lzxx12580)

? 慎重聲明:本文系轉載,內容僅供學習交流,觀點僅代表作者本人立場,版權歸原作者所有,如有疑問請聯系編輯。


有人說:臺灣長庚醫院是臺灣公立醫院壟斷領域里平地投下的一顆炸彈。1976年正式開業,如今的臺灣長庚醫院已經超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統,長庚的成功也給臺灣的醫療行業帶來了徹底的變化,長庚的一些顛覆性做法對民營醫療機構的發展有借鑒之處。

本文來源:醫管漫談






長庚醫院由“經營之神”王永慶先生捐資創建,是中國臺灣規模最大、最完整的醫療服務體系,也是世界上規模最大、經營績效管理最佳的非營利性綜合醫院之一。

長庚醫院創辦人·臺塑大王 王永慶


自1976年開業以來,在短短3年時間,長庚醫院就取得了利潤15%的經營業績,15年后長庚醫院超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統。臺灣長庚醫院的成功,吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆,從公立占80%變成了私立占80%。


臺灣長庚醫院不僅遍布于基隆、臺北、嘉義、桃園、林口和高雄等地,還進入大陸市場(廈門長庚醫院和清華長庚醫院)。更難得的是,臺灣長庚醫院的成功吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆。


那么長庚醫院是如何做到的?





01


嚴禁收紅包,禁絕醫療陋習



在長庚醫院剛成立的初期,醫生數量短缺,紅包泛濫?;颊呓o醫師送紅包是臺灣的普遍現象。


為改善這一亂像,長庚醫院從創院開始就制定了一套完善的薪資制度,醫師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞,醫院明令禁止任何人收受紅包,一旦違反將被立即革職,絕不寬恕。


在長庚的帶動下,紅包這一曾在臺灣醫療界習以為常的亂像基本上銷聲匿跡。





02


開創先看病后繳費制度,廢除“住院保證金”



醫院不接收賒欠是過去的傳統習慣,即使發生緊急情況也需要先繳納保證金才能準許住院,因此很多經濟條件不好的患者無法得到適當的醫療服務。


1980年起,長庚醫院開始實行先診療后結賬的模式,這一舉措在當時被認為十分冒險。但經過長庚醫院的妥善防范,出現漏帳的金額極其微小,引發同行效仿。


1983年,長庚醫院更是直接廢止了醫院保證金制度,凡經醫師診斷需要住院的患者就可以安排住院治療,如果患者經濟困難無法承擔費用,經由社服人員評估后,由長庚醫院設立的社服基金適度給予補助。


讓人意外的是,90%的患者出
院后都能主動繳納費用,不繳費的患者數量占比極小。此舉帶動了臺灣當局取消收取保證金的相關規定。





03


堅持平民路線,帶動企業投資辦醫



“非營利”并不等于“不營利”,“非營利”的作用在于得到更多百姓認可和政府支持。長庚醫院是針對中低收入人群為對象開辦的私立醫院,平價收費,高超醫術,便捷服務,企業式經營等特色,讓長庚迅速成為臺灣最賺錢,同時也最令患者滿意的醫院。


僅用3年時間就獲得了15%的利潤率,大大鼓舞了其他社會力量投資醫院。


有了長庚這個標桿,臺灣民間財團、大學與宗教團體相繼投入醫療產業,捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫院。并最終改變了臺灣公立醫院和私立醫院的比例:從當初的8:2逆轉為2:8。





04


“鯰魚效應”激活醫療改革進程



長庚的成功彰顯了民營醫療的高效率,提升了臺灣醫療水平,充實了公眾福利,激活了臺灣醫療體制改革。


感受到長庚醫院給臺灣醫療界帶來的強大競爭壓力后,臺灣當局前后撥出上百億資金補助公立醫院,強化公立醫院措施,同時也刺激了各私立醫院致力于醫療服務的提升。


在這一系列風氣的帶動下,長庚醫院無論對臺灣醫療水平的提高還是對民眾醫療福祉的充實都產生了深遠影響,并促使相關部門對公立醫院的補助大幅降低,最終改為讓公立醫療機構自負盈虧。





05


實施醫師費制度合理測算醫師酬勞



長庚醫院設立之始就采取源自美國的醫師費制度、修訂后的醫師費(Private physician fee, PPF)制度。醫師在長庚不是員工,而是合伙人,與醫院的成長一起共享收益。


在長庚醫院的每一個員工都是自己的主人,收入與成長的機會與自己的努力成正比,員工們的潛能都盡最大限度得到發揮。
長庚醫院基于人性及經營管理合理化的思想,設立以醫師技術力計酬的醫師費制度,通過綜合評估醫師提供服務項目所付出的個人努力,計算各個診療項目的相對價值,結合服務量和服務費,測算應得報酬。


同時再按照“三三三”方法集中進行重分配(按照年資積分、收入積分、科內積分,各占三分之一)。這種制度避了免科內沖突,激勵年輕醫師,強化團隊合作,確保醫療品質。


另外,每一位醫師又依其年資或職級設定上限,超過上限的部分歸入全院醫師的共同基金,用于退休金、開會補助金、較差科室補助金等。





06


將企業式經營模式導入醫院管理



長庚醫院引入臺塑企業管理模式,把醫院當企業來經營,“臺塑企業”的管理方式被移植到長庚醫院。1983年,長庚醫院成立了醫務管理中心,負責整個醫院管理制度建設和經營管理。


時任長庚醫院行政中心主任龔文華先生說:”全院有2.1萬名員工,其中將近1.1萬人會參與成本的控制管理,雖然醫院的醫務工作與行政管理相互獨立,但按照企業化的管理模式,將每個分科作為獨立的成本單位進行利潤核算,以人力績效考評檢討醫護人員的工作情況。


行政部門會根據醫院運行需要,經過嚴密核算,合理配置人力、設施等,根據就診患者情況有效控制醫院運行的成本,并將成本控制任務具體到個人。這也是為什么長庚醫院會有一半以上的人員參與管理的原因?!?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;"/>





07


全面實施信息化,提升效率和品質



長庚醫院自創始之初就非常重視信息化,使長庚醫院成為臺灣第一個全面實現電腦化作業的醫院,走在了臺灣各大醫院的前列。


通過信息化系統,醫院成為無紙化、全面電腦作業的電子醫院,提供科技化的高品質高效率醫療服務。以會計結算為例,行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。





08


創設全方位整合醫療照護體系



長庚創立之初就強調團隊醫療照,“我們沒有超級明星醫師,我們有的是堅強完整的醫療團隊”。長庚醫院于1998年起開辦聯合門診,由各科主治醫師(相當于大陸的主任醫師)聯合診察,提高服務質量。


長庚還采取以患者為中心的水平整合性醫療服務,建立多元醫療專業團隊,各院區整合醫療資源設立各種疾病的醫療中心。

醫療行業有個普遍的認識:“??漆t院賺錢,綜合醫院不賺錢”。臺灣長庚醫院通過發展醫學中心,使綜合醫院在大綜合內有大???,相當于多個“??漆t院”組成,從而跳出傳統綜合醫院的制約,邁入賺錢醫院的行列。






09


首創??漆t師和護理師制度



在臺灣早期,極少有醫院可以訓練住院醫師,絕大部分醫學生畢業后只能遠赴海外或自行開業。


長庚創立后立即改變了這一狀況,著手大力培訓住院醫師,形成完整的訓練計劃、項目及標準流程,又為整個臺灣的住院醫師訓練制度打下基石。


護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度,成為臺灣的護理師培訓標桿之一,也帶動臺灣當局推行??谱o理師制度。





10


對臺灣健保(醫保)費用的影響



臺灣健保費用的成長幅度比其他國家或地區低,這其中的功勞有大部分要歸功于長庚。


長庚醫院的服務量占臺灣總服務量的8%-10%,由于服務量大,長庚在藥品采購上具有很大的議價優勢,能比健保低的價格拿到藥,逐漸形成了健保藥價抑制機制,使得臺灣健保費用增長幅度沒有其他地區那么快。


(本文內容整理自《非營利性醫院的企業式經營:向長庚醫院學管理》王冬、黃德海著。)



//來源:醫管漫談   

//編輯:太白(lzxx12580)

? 慎重聲明:本文系轉載,內容僅供學習交流,觀點僅代表作者本人立場,版權歸原作者所有,如有疑問請聯系編輯。


有人說:臺灣長庚醫院是臺灣公立醫院壟斷領域里平地投下的一顆炸彈。1976年正式開業,如今的臺灣長庚醫院已經超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統,長庚的成功也給臺灣的醫療行業帶來了徹底的變化,長庚的一些顛覆性做法對民營醫療機構的發展有借鑒之處。

本文來源:醫管漫談






長庚醫院由“經營之神”王永慶先生捐資創建,是中國臺灣規模最大、最完整的醫療服務體系,也是世界上規模最大、經營績效管理最佳的非營利性綜合醫院之一。

長庚醫院創辦人·臺塑大王 王永慶


自1976年開業以來,在短短3年時間,長庚醫院就取得了利潤15%的經營業績,15年后長庚醫院超過臺灣各大醫學院附屬醫院,成為了臺灣最大的醫院系統。臺灣長庚醫院的成功,吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆,從公立占80%變成了私立占80%。


臺灣長庚醫院不僅遍布于基隆、臺北、嘉義、桃園、林口和高雄等地,還進入大陸市場(廈門長庚醫院和清華長庚醫院)。更難得的是,臺灣長庚醫院的成功吸引了大量的資本進入醫療領域,最終導致了臺灣醫療產業格局的根本性顛覆。


那么長庚醫院是如何做到的?





01


嚴禁收紅包,禁絕醫療陋習



在長庚醫院剛成立的初期,醫生數量短缺,紅包泛濫?;颊呓o醫師送紅包是臺灣的普遍現象。


為改善這一亂像,長庚醫院從創院開始就制定了一套完善的薪資制度,醫師從事本職工作就可以獲得合理的酬勞,醫院明令禁止任何人收受紅包,一旦違反將被立即革職,絕不寬恕。


在長庚的帶動下,紅包這一曾在臺灣醫療界習以為常的亂像基本上銷聲匿跡。





02


開創先看病后繳費制度,廢除“住院保證金”



醫院不接收賒欠是過去的傳統習慣,即使發生緊急情況也需要先繳納保證金才能準許住院,因此很多經濟條件不好的患者無法得到適當的醫療服務。


1980年起,長庚醫院開始實行先診療后結賬的模式,這一舉措在當時被認為十分冒險。但經過長庚醫院的妥善防范,出現漏帳的金額極其微小,引發同行效仿。


1983年,長庚醫院更是直接廢止了醫院保證金制度,凡經醫師診斷需要住院的患者就可以安排住院治療,如果患者經濟困難無法承擔費用,經由社服人員評估后,由長庚醫院設立的社服基金適度給予補助。


讓人意外的是,90%的患者出
院后都能主動繳納費用,不繳費的患者數量占比極小。此舉帶動了臺灣當局取消收取保證金的相關規定。





03


堅持平民路線,帶動企業投資辦醫



“非營利”并不等于“不營利”,“非營利”的作用在于得到更多百姓認可和政府支持。長庚醫院是針對中低收入人群為對象開辦的私立醫院,平價收費,高超醫術,便捷服務,企業式經營等特色,讓長庚迅速成為臺灣最賺錢,同時也最令患者滿意的醫院。


僅用3年時間就獲得了15%的利潤率,大大鼓舞了其他社會力量投資醫院。


有了長庚這個標桿,臺灣民間財團、大學與宗教團體相繼投入醫療產業,捐建國泰、亞東、奇美、慈濟等大型民辦非營利性綜合醫院。并最終改變了臺灣公立醫院和私立醫院的比例:從當初的8:2逆轉為2:8。





04


“鯰魚效應”激活醫療改革進程



長庚的成功彰顯了民營醫療的高效率,提升了臺灣醫療水平,充實了公眾福利,激活了臺灣醫療體制改革。


感受到長庚醫院給臺灣醫療界帶來的強大競爭壓力后,臺灣當局前后撥出上百億資金補助公立醫院,強化公立醫院措施,同時也刺激了各私立醫院致力于醫療服務的提升。


在這一系列風氣的帶動下,長庚醫院無論對臺灣醫療水平的提高還是對民眾醫療福祉的充實都產生了深遠影響,并促使相關部門對公立醫院的補助大幅降低,最終改為讓公立醫療機構自負盈虧。





05


實施醫師費制度合理測算醫師酬勞



長庚醫院設立之始就采取源自美國的醫師費制度、修訂后的醫師費(Private physician fee, PPF)制度。醫師在長庚不是員工,而是合伙人,與醫院的成長一起共享收益。


在長庚醫院的每一個員工都是自己的主人,收入與成長的機會與自己的努力成正比,員工們的潛能都盡最大限度得到發揮。
長庚醫院基于人性及經營管理合理化的思想,設立以醫師技術力計酬的醫師費制度,通過綜合評估醫師提供服務項目所付出的個人努力,計算各個診療項目的相對價值,結合服務量和服務費,測算應得報酬。


同時再按照“三三三”方法集中進行重分配(按照年資積分、收入積分、科內積分,各占三分之一)。這種制度避了免科內沖突,激勵年輕醫師,強化團隊合作,確保醫療品質。


另外,每一位醫師又依其年資或職級設定上限,超過上限的部分歸入全院醫師的共同基金,用于退休金、開會補助金、較差科室補助金等。





06


將企業式經營模式導入醫院管理



長庚醫院引入臺塑企業管理模式,把醫院當企業來經營,“臺塑企業”的管理方式被移植到長庚醫院。1983年,長庚醫院成立了醫務管理中心,負責整個醫院管理制度建設和經營管理。


時任長庚醫院行政中心主任龔文華先生說:”全院有2.1萬名員工,其中將近1.1萬人會參與成本的控制管理,雖然醫院的醫務工作與行政管理相互獨立,但按照企業化的管理模式,將每個分科作為獨立的成本單位進行利潤核算,以人力績效考評檢討醫護人員的工作情況。


行政部門會根據醫院運行需要,經過嚴密核算,合理配置人力、設施等,根據就診患者情況有效控制醫院運行的成本,并將成本控制任務具體到個人。這也是為什么長庚醫院會有一半以上的人員參與管理的原因?!?br style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; box-sizing: border-box !important; overflow-wrap: break-word !important;"/>





07


全面實施信息化,提升效率和品質



長庚醫院自創始之初就非常重視信息化,使長庚醫院成為臺灣第一個全面實現電腦化作業的醫院,走在了臺灣各大醫院的前列。


通過信息化系統,醫院成為無紙化、全面電腦作業的電子醫院,提供科技化的高品質高效率醫療服務。以會計結算為例,行政主管可以在報表結算日的第二天就看到全部財務報表。





08


創設全方位整合醫療照護體系



長庚創立之初就強調團隊醫療照,“我們沒有超級明星醫師,我們有的是堅強完整的醫療團隊”。長庚醫院于1998年起開辦聯合門診,由各科主治醫師(相當于大陸的主任醫師)聯合診察,提高服務質量。


長庚還采取以患者為中心的水平整合性醫療服務,建立多元醫療專業團隊,各院區整合醫療資源設立各種疾病的醫療中心。

醫療行業有個普遍的認識:“??漆t院賺錢,綜合醫院不賺錢”。臺灣長庚醫院通過發展醫學中心,使綜合醫院在大綜合內有大???,相當于多個“??漆t院”組成,從而跳出傳統綜合醫院的制約,邁入賺錢醫院的行列。






09


首創??漆t師和護理師制度



在臺灣早期,極少有醫院可以訓練住院醫師,絕大部分醫學生畢業后只能遠赴海外或自行開業。


長庚創立后立即改變了這一狀況,著手大力培訓住院醫師,形成完整的訓練計劃、項目及標準流程,又為整個臺灣的住院醫師訓練制度打下基石。


護理也同樣形成自己特色的護理師晉升制度,成為臺灣的護理師培訓標桿之一,也帶動臺灣當局推行??谱o理師制度。





10


對臺灣健保(醫保)費用的影響



臺灣健保費用的成長幅度比其他國家或地區低,這其中的功勞有大部分要歸功于長庚。


長庚醫院的服務量占臺灣總服務量的8%-10%,由于服務量大,長庚在藥品采購上具有很大的議價優勢,能比健保低的價格拿到藥,逐漸形成了健保藥價抑制機制,使得臺灣健保費用增長幅度沒有其他地區那么快。


(本文內容整理自《非營利性醫院的企業式經營:向長庚醫院學管理》王冬、黃德海著。)



//來源:醫管漫談   

//編輯:太白(lzxx12580)

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    02  復星的和睦十年


    在李碧菁率領美中互利在大洋彼岸敲鐘上市的那一年,上海復星醫藥的前身復星實業也悄然成立。依靠國內領先的藥品研制和零售分銷體系,復星醫藥在上市的11年里,創造了近40%的年復合增長率,在國內醫藥行業風聲水起。


    2008年金融危機后,復星醫藥開始嘗試布局醫療器械與診療服務。2009年6月,復星醫藥先與亞洲私立醫療巨頭百匯醫療達成合作,與其旗下的百匯(上海)醫院合建醫院,正式進軍醫療服務行業。據財報披露,該醫院開業半年已實現盈利。


    即便有百匯的支持,想以自建醫院追趕國內頂尖醫療品牌也并不容易,采取并購的方法一步到位,是復星資本運作的高明所在。正因如此,復星醫藥把眼光瞄準了和睦家和其母公司美中互利。


    美中互利的主營業務是在中國提供醫療健康服務與醫療器械代理,旗下有著定位于高端醫療服務品牌的和睦家,擁有大型跨國器械公司在中國區的獨家代理,包括達芬奇機器人、西門子影像設備、Candela和Cutera (古特拉) 的醫療美容激光產品。


    美中互利的業務與復星醫藥的新布局完美契合。2009年,資本嗅覺敏銳的復星貸款2200萬美元在美國二級交易市場購買了美中互利152萬股,這是復星為美中互利的準備的一份見面禮,占當時市面上發總股數的11%。此后不斷增資,引起美中互利的注意。


    美中互利雖然是上市公司,但自1994年掛牌納斯達克以來,在美國股市中一直不溫不火,用創始人李碧菁女士的話來說“美國股東不一定真正了解中國的機遇,也不真正了解中國的挑戰?!?/p>


    為了收購美中互利的醫療器械業務,2011年,復星與美中互利合資建立了美中互利醫療有限公司(簡稱CML),復星持股51%。有分析人士認為,這次合資實際上是美中互利對醫療器械業務的甩手?!?strong style="margin: 0px; padding: 0px;">國內醫療器械市場競爭日趨激烈,外資品牌的占有率日漸萎縮,醫療器械業務在李碧菁手中是個燙手的山芋,正好借此機會賣給復星?!?/p>


    該分析人士還指出,對于最賺錢的醫院業務,李碧菁是堅決不會放手的。


    到2013年,復星再次斥資4149萬美元,將CML的控股權提升至71%,任誰都能看出,復星對美中互利的醫療器械業務勢在必得,完全控股只是時間問題。在此期間,復星在國內收購了一些醫院,其醫療服務業務也呈翻倍增長,營收突破了4億元大關,卻遲遲沒有拿下和睦家的業務。


    在美中互利退市前,憑借17.4%的持股量,復星已是美中互利的第一大股東,(美中管理層股權合計為9.36%)。然而受美國A、B股同股不同權的架構,以及美中互利的創業型公司股權架構,復星一直無法完全獲得美中互利的絕對控股權,也無法實際控制和睦家,這使得復星有了將中美互利“私有化”收入囊中的計劃。


    2013年7月,復星作為大股東,開始著手美中互利的私有化,回收美中互利市面的股票,準備退市。在李碧菁看來,美中互利早有退市的考慮,并且想尋找一個中國股東與美國私募基金,方便積累兩個市場的優勢。


    2014年,復星找到了美國私募基金TPG(泰太投資),一起收購美中互利。在美中互利看來,復星是做長線戰略投資,TPG更多偏向財務投資。這是復星打動李碧菁的一個點:“郭廣昌很愛惜我們的品牌,他們希望將來和睦家這個平臺是個百年老店?!?/p>


    本次收購還有一個小插曲。在雙方公布初步協定的第二天,競爭對手半路殺出“橫刀奪愛”,最終促使交易額度提升了23%。彼時美中互利的股價約為13.1美元/股,高盛出身的胡祖六旗下春花資本提高報價至23美元/股,復星不得已再次出價24美元/股,以近2倍的溢價共計4.61億美元買下美中互利。據交易細則顯示,復星一方出價近3億美元。


    此次私有化收購之后,美中互利與旗下的和睦家,都并入新成立的HHH公司。根據協議,HHH公司的持股分配為,復星占48.65%,TPG占股48.14%,李碧菁及管理層股份為3.21%。


    風水輪流轉,時針撥到2019年的7月30日,新風天域將以12.27億美元收購HHH的全部股權。復星作為賣方獲得5.23億美元。相比五年前近3億的買入,五年內資產升值了2.37億美元折合16.47億人民幣),其中包括了在交割完畢后更名的新風醫療(NFH)中6.62%的股份。


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